Ce que le media training des dirigeants fait bien… et ce qu’il abîme
Le media training dirigeant communication est devenu un passage obligé pour tout comité exécutif exposé. Dans la plupart des entreprises, la formation à la prise de parole médiatique est cadrée, industrialisée, avec des grilles d’évaluation très précises et des ateliers pratiques minutés. Résultat paradoxal : les dirigeants sortent techniquement armés pour la prise de parole en public, mais souvent désalignés de leur propre voix.
Le mediatraining classique coche toutes les cases visibles de la communication de crise ; il travaille les messages clés, la gestion de crise, la posture et la voix, la prise de parole face caméra et la gestion du stress. On y répète les mêmes séquences de formation media, les mêmes jeux de rôle face aux journalistes, les mêmes scénarios de situation de crise, jusqu’à produire des dirigeants qui se ressemblent tous dans leurs interviews. Pour les professionnels des relations presse, cette standardisation complique la stratégie d’influence, car un dirigeant formaté ne crée ni désir de prise d’interview ni curiosité éditoriale.
Sur le papier, ces training dirigeants apportent pourtant des compétences utiles pour la gestion de crise et la communication de crise. Les sessions de training formation apprennent à tenir un message, à structurer des messages clés, à gérer une interview conférence sous pression, à rester solide face aux médias hostiles. Mais dans la pratique, ce modèle de formation produit des dirigeants qui récitent des messages plutôt que de construire une relation avec les journalistes.
Dans les salles de formation, on voit défiler chaque semaine la même scène face aux médias. Un dirigeant, ou une personne amenée à parler au nom de l’entreprise, répète son message de crise, cale ses messages clés, verrouille chaque prise de parole en public comme un pitch d’investisseur. Cette mise en pratique rassure les directions générales, mais elle crée une distance avec le public, qui perçoit immédiatement la langue de bois. Le problème n’est pas la technique, mais l’obsession du contrôle.
Les agences de relations presse ont largement contribué à ce modèle de media training dirigeant communication. Une agence de relations médias sérieuse sait pourtant que la gestion de crise ne se gagne pas uniquement dans la salle de training crise, mais dans la capacité du dirigeant à assumer ses zones d’ombre. Quand la stratégie d’influence se réduit à des fiches de messages clés, la relation avec les journalistes devient transactionnelle, et la prise de parole en public perd en densité. Le métier de conseil doit donc évoluer vers un accompagnement plus nuancé des dirigeants.
Pour les dircoms, la question n’est plus de savoir s’il faut une formation media, mais quel type de formation il faut imposer aux dirigeants. Un mediatraining utile ne se limite pas à la gestion de crise ou à la communication de crise ; il doit intégrer les nouveaux formats longs, les podcasts, les LinkedIn Live, les interviews non scriptées. La vraie compétence devient la capacité à tenir une conversation crédible, à ajuster ses messages en situation, à rester humain face caméra sans perdre la maîtrise des enjeux.
Le piège du dirigeant trop préparé : quand les journalistes décrochent
Les journalistes économiques de BFM Business, des Échos ou de Challenges repèrent en quelques secondes un dirigeant trop préparé. Ils entendent la mécanique des messages clés, voient la posture et la voix verrouillées, perçoivent la gestion du stress comme un bouclier plutôt que comme une respiration. Dans ce type de media training dirigeant communication, la prise de parole devient un exercice de récitation, pas un échange.
Le problème n’est pas la formation elle même, mais la façon dont la formation media est pensée comme une assurance tous risques. On empile les modules de training, les scénarios de gestion de crise, les simulations d’interview conférence, les exercices face caméra, jusqu’à étouffer toute spontanéité dans la communication. À force de surprotéger les dirigeants, on les prive de la capacité à réagir en situation réelle, face aux questions imprévues des journalistes.
Dans les conférences de presse de crise, ce décalage saute aux yeux du public. Le dirigeant déroule ses messages, parle de gestion de crise et de communication de crise, mais ne répond pas vraiment à la situation concrète qui a déclenché la crise. Les journalistes insistent, le public s’agace, et la stratégie d’influence de l’entreprise se retourne contre elle. Trop de contrôle tue la crédibilité, surtout quand les réseaux sociaux commentent en direct chaque prise de parole.
Les formats longs amplifient ce phénomène, car ils rendent impossible le pilotage intégral des messages. Un podcast d’une heure, un LinkedIn Live, une interview longue avec un grand quotidien ne se gèrent pas comme un soundbite de trente secondes face aux médias audiovisuels. Dans ces formats, la mise en pratique des compétences de mediatraining doit laisser de la place aux silences, aux hésitations, aux reformulations, bref à l’humanité du dirigeant. Sans cela, la conversation sonne faux et la relation presse se grippe.
Pour les dircoms, la tentation reste forte de transformer chaque dirigeant en prompteur vivant. On prépare des fiches de messages clés, on répète la prise de parole en public, on verrouille la posture et la voix, on anticipe chaque question possible. Mais un journaliste aguerri sait très bien quand un dirigeant récite un texte, et il adapte immédiatement son angle d’interview pour faire sauter la carapace. La vraie gestion de crise commence quand le dirigeant accepte de sortir du script.
Dans ce contexte, le rôle de l’agence de relations médias doit évoluer vers un coaching plus stratégique. Il ne s’agit plus seulement de préparer une interview conférence ou un passage face caméra, mais de travailler la capacité du dirigeant à tenir une ligne de communication tout en restant accessible. Les meilleurs training dirigeants intègrent désormais des séquences de débrief éditorial, où l’on analyse les retombées, les réactions du public, les signaux faibles dans les commentaires. Pour approfondir cette logique d’optimisation éditoriale, certains dircoms s’appuient sur des ressources comme ce guide sur l’optimisation de la rédaction pour le web en entreprise, qui aide à aligner discours oral et contenus écrits.
Podcasts, LinkedIn Live, interviews longues : la nouvelle épreuve de vérité
Les formats longs ont rebattu les cartes du media training dirigeant communication pour la gestion de crise et l’e-réputation. Un dirigeant qui tient une heure de podcast chez Génération Do It Yourself ou un LinkedIn Live avec sa communauté ne peut pas se contenter de messages clés répétés. Dans ces espaces, la communication se juge à la cohérence globale, pas à la seule performance face caméra.
Pour les professionnels des relations presse, ces nouveaux terrains de jeu obligent à repenser la formation media et les ateliers pratiques. Il ne suffit plus de préparer une interview conférence classique ou une prise de parole en public de dix minutes ; il faut travailler la capacité du dirigeant à écouter, à rebondir, à reconnaître une erreur en direct sans déclencher une nouvelle crise. La gestion de crise devient alors une compétence conversationnelle, où chaque réponse construit ou détruit la confiance du public.
Les podcasts de crise, les formats « ask me anything » sur LinkedIn, les lives internes diffusés en externe brouillent les frontières entre communication interne et externe. Un dirigeant qui parle à ses équipes en direct sait que ses propos seront repris par les médias, commentés par les journalistes, disséqués par les analystes de réputation. Dans ce contexte, la stratégie d’influence doit intégrer la pluralité des publics, et la mise en pratique du mediatraining doit préparer à cette porosité permanente. On ne parle plus seulement face aux médias, mais face à un écosystème entier.
Les dircoms les plus avancés utilisent ces formats pour transformer la gestion de crise en opportunité de transparence. Ils conçoivent des training crise spécifiques aux lives, avec des simulations de questions imprévues, des exercices de gestion du stress en temps réel, des scénarios de situation de crise numérique. La personne amenée à représenter l’entreprise apprend à reconnaître quand il faut ralentir, reformuler, ou promettre une réponse différée plutôt que d’improviser. La maîtrise ne vient plus du contrôle absolu, mais de la capacité à naviguer dans l’incertitude.
Dans cette logique, la relation presse ne se limite plus au communiqué, mais s’étend à l’animation de communautés, aux newsletters éditorialisées, aux contenus de thought leadership. Un dircom qui pilote une newsletter efficace sait que chaque édition peut devenir une source pour les journalistes, un matériau pour une future interview, un repère pour le public en période de crise. C’est tout l’enjeu des méthodes détaillées dans les ressources sur la création d’une newsletter efficace en entreprise, qui montrent comment articuler messages, formats et temporalités. La cohérence entre ces différents canaux renforce la crédibilité du dirigeant en situation de tension.
Les agences de relations médias qui accompagnent ces évolutions intègrent désormais des modules de formation media dédiés aux podcasts et aux lives. On y travaille la prise de parole en public sur la durée, la posture et la voix dans un format audio, la gestion de crise en direct, la capacité à reformuler des messages clés sans les répéter mot pour mot. Les dirigeants y apprennent à parler face aux médias, mais aussi face à des communautés engagées, qui attendent autre chose qu’un discours de crise standardisé. Dans ce contexte, la frontière entre communication de crise et communication corporate s’estompe.
Désapprendre le contrôle : le dircom coach plutôt que prompteur
Pour que le media training dirigeant communication reste un levier de crédibilité, il doit intégrer une dimension de désapprentissage. Le rôle du dircom n’est plus de transformer le dirigeant en prompteur, mais de l’aider à articuler ses messages avec sa personnalité réelle. Cette évolution change profondément la manière de concevoir la formation media et les ateliers pratiques.
Concrètement, désapprendre signifie accepter que tous les messages clés ne seront pas placés, que certaines réponses seront imparfaites, que la gestion de crise passera parfois par la reconnaissance d’une erreur. Les training dirigeants les plus efficaces travaillent la capacité à dire « je ne sais pas encore », à expliquer une contrainte réglementaire, à assumer un délai avant une réponse complète. Cette approche renforce la confiance du public, car elle traite les journalistes comme des partenaires d’explication, pas comme des adversaires à neutraliser.
Dans les sessions de mediatraining avancé, la mise en pratique doit donc inclure des moments de lâcher prise. On y travaille la prise de parole en public sans notes, la posture et la voix dans des formats non scriptés, la gestion du stress quand le scénario prévu explose. La personne amenée à représenter l’entreprise apprend à rester alignée sur quelques messages structurants, tout en laissant vivre la conversation. C’est une autre manière de penser la gestion de crise, plus exigeante mais plus durable.
Le dircom devient alors un coach, qui accompagne les dirigeants dans la durée plutôt qu’un simple organisateur de training crise ponctuel. Il construit avec eux une stratégie d’influence cohérente, alimente leur réflexion avec des cas concrets, des retours de journalistes, des analyses de retombées. Il peut s’appuyer sur des plateformes spécialisées en B2B comme cette maison du B2B pour les entreprises, qui permettent de croiser contenus, prises de parole et ciblage des publics. L’objectif n’est plus seulement de réussir une interview, mais de bâtir une réputation de dirigeant fiable.
Dans ce modèle, l’agence de relations médias devient un partenaire de fond, pas un simple prestataire de fichiers presse. Elle co-construit les programmes de formation media, propose des ateliers pratiques de dirigeants prise de parole, organise des simulations face aux médias avec de vrais journalistes. Les compétences travaillées vont de la gestion de crise à la communication de crise, en passant par la prise de parole en public, la posture et la voix, la capacité à tenir une ligne dans la durée. La relation prime sur le dispositif.
Pour les professionnels des relations presse, cette évolution redonne ses lettres de noblesse au métier. Le media training dirigeant communication cesse d’être un produit standard pour devenir un accompagnement sur mesure, ancré dans la réalité des situations de crise et des attentes du public. À la fin, ce qui fait la différence n’est ni le nombre de slides ni la sophistication des scénarios, mais la qualité de la relation construite entre dirigeants, journalistes et publics. La crise révèle toujours ce qui a été travaillé en amont.
Chiffres clés sur le media training des dirigeants et la gestion de crise
- Selon une étude d’Axios et du cabinet FTI Consulting publiée en 2021 sur l’impact du thought leadership de dirigeants, un contenu de haute qualité peut générer en moyenne 367 millions de dollars de valeur actionnariale, ce qui montre l’impact direct d’une prise de parole crédible sur la perception des marchés.
- D’après le « State of the Media Report » de Cision 2023, 59 % des professionnels des relations presse considèrent le storytelling comme la compétence numéro un à maîtriser, ce qui confirme que les messages clés doivent être incarnés plutôt que simplement récités.
- Les analyses de cabinets spécialisés en communication de crise comme LaFrenchCom rappellent que des simulations de crise régulières restent l’entraînement le plus efficace, car elles confrontent les dirigeants à des situations réalistes plutôt qu’à des scénarios théoriques.
Sources de référence
- Axios et FTI Consulting – études sur le thought leadership des dirigeants et la valeur actionnariale (notamment « How Thought Leadership Impacts B2B Demand Generation » publié en 2021)
- Cision – baromètres annuels des pratiques et compétences en relations presse, dont le « State of the Media Report 2023 »
- LaFrenchCom – analyses et retours d’expérience en communication de crise, études de cas et recommandations méthodologiques